De flesta förändringsarbeten är generellt sett svårt att hantera, men att lyckas med just agila transformationer har visat sig vara en stor utmaning för de flesta organisationer och team. En av anledningarna är att agila transformationer ofta orsakar förändringar i organisationen, i arbetssätten och i kulturen samtidigt! Vilket kräver oerhört mycket av alla individer då man påverkas samtidigt som man också driver förändringen. Det i sin tur ökar risken att misslyckas med något av områdena och förändringar som sker på felaktiga sätt gör människor förvirrade, frustrerade och oengagerade.
För att göra arbetet enklare kommer här några av de vanligaste fallgroparna vi ser att man hamnar i och som vi rekommenderar att undvika.
1. Införande "uppifrån och ned"
Ledningen i bolaget eller organisationen har bestämt sig för att agilt är det nya svarta och nu ska alla bli agila! Man tar beslut om en viss metod som ska införas över hela organisationen. Det görs ofta helt utan att involvera medarbetare varken i beslutet eller för val av metod samt att man inte heller kommunicerar syftet med transformationen och vad som är fokus. Kultur pratar man om i förbifarten – om alls. När metoden är färdigimplementerad följer ledningen upp och sätter en bock i den agila rutan, klappar sig själv på axeln och klassar ”projektet” som lyckat.
Den här typen av förändring leder sällan till något som är i linje med de agila principerna och brukar ofta resultera i att man backar ifrån de agila arbetssätten efter en tid och därefter säger att man jobbar ”agil-ish” eller ”agil-inspirerat”. Istället är det bättre att förklara varför man behöver en förändring, vad målet är och involvera teamen i både valet av metod och anpassningar av den för deras behov. Alla måste inte göra lika, så länge alla drar åt samma håll. Chefernas roll i detta blir att utvecklas till ledare, agera som möjliggörare och skapa rätt förutsättningar för teamen att lyckas nå målen.
2. Brist på mandat
En stor del av den agila kulturen handlar om att teamen är självstyrande och har mandat att fatta beslut om slutprodukten. Det blir tyvärr sällan så. Ofta vill cheferna fortsätta bestämma över produkten och tekniken i stället för att ge teamen ansvaret och låta dem göra sitt jobb. Av vana faller man in på detaljer kring lösningar, leveranser och slutprodukt eftersom man oftast har erfarenhet inom just dessa områden. Det leder till detaljstyrning, långa beslutskedjor, byråkratiskt tänkande och i extrema fall även politiska intriger i organisationen. Som i sin tur orsakas av att cheferna fortsätter agera som chefer i stället för att anamma det tjänande ledarskapet som är en stor del av den agila kulturen.
Det beror till stor del på att väldigt få agila arbetsmetoder pratar om hur ledarskapet ska fungera i en agil miljö och man fortsätter på samma ledarstil som man alltid haft. Det är få organisationer som redan innan en agil transformation har jobbat in det tjänande ledarskapet där man som ledare i bolaget har huvudfokus på att arbeta som en möjliggörare för teamen och fokuserar på att både individer och team når sin fulla potential. Fokuset är kvar på att ha kontroll istället för att nöja sig med att ”bara” ha koll på läget.
3. Bristande hantering av feedback
Det är vanligt att kritik och klagomål mot både arbetssätt, beslut, ledarskapet eller den övergripande kulturen tystas, stävjas eller på annat sätt inte tas på allvar. En av de fyra punkterna inom Modern Agile handlar om att göra trygghet till en förutsättning för alla. Trygghet kommer i olika former men psykologisk trygghet är en avgörande faktor för trivsel, engagemang och produktivitet på arbetet. Om man tystar kritik och missnöje för ofta leder det till att man även sätter stopp för engagemang i förbättringsarbetet. Därför är det viktigt att agera på missnöje och jobba tillsammans för att hitta lösningar. Ta tag i problemen, synliggör dem och ta hjälp av berörda för att hitta lösningar och en väg framåt.
4. Fel val av metodik och värden
One size does not fit all – ett mantra som jag ständigt upprepar i mitt arbete. Det finns inga arbetssätt som är perfekt anpassade till alla arbetssituationer, organisationer eller team ”out of the box”. Många har tyvärr inte förstått detta, så i stället för att anpassa metoden efter behoven tvingar man in metoder – ofta fel metod - som allt och alla ska anpassa sig efter. Allt fokus läggs på implementation av metoden, man definierar fel värden att nå upp till med förändringen och definierar fel mätvärden eller KPIer. Det leder till överplanering av arbete som ändå får planeras om, bortslösad tid på att göra tidsestimat och fokus på små detaljer som inte skapar värde för produkten eller teamet istället för det som faktiskt skapar värde eller förbättrar leveransförmågan. Att införa Scrum ”by the book” och slaviskt mäta velocity, trimma processen mot högre velocity och sedan jämföra velocity mellan team är ett skolboksexempel på vad man INTE ska göra för att lyckas med sin agila transformation.
5. Kultur - eller brist på sådan
Väldigt många pratar om vilka agila metoder man använder men väldigt lite om vilka beteenden man promotar eller vilken kultur man fostrar. Det finns inga metoder som leder till att man blir agil, däremot kan rätt metoder skapa förutsättningar för agilitet. Fokusera på vad ni vill uppnå med agilitet i stället för vilken metod ni ska använda. Det går alldeles utmärkt att vara agil utan att följa en enda process eller metod. Allt handlar om mindset. Bristen på agilt mindset, rätt kultur och öppenhet för idéer och förändring kommer aldrig få en organisation att bli agil. Jobba i stället på att främja rätt beteenden och främja en kultur som möjliggör ständig förbättring, fokuserar på värdeskapande, samarbeten samt öppenhet och transparens så kommer vilken arbetsmetod ni än väljer tids nog att bli riktigt bra – så länge ni ger det tid!
Sammanfattningsvis vill vi att ni tar med er följande:
Man gör inte agilt, man är agil. Hitta rätt beteendeförändringar som tar er närmare de agila målen vi tidigare beskrivit och få de beteendena att bli vanor. Förändring tar tid. Ha tålamod och förstå att det är en kontinuerlig resa. Som ledare i en organisation – fokusera på att ha koll, inte behålla kontroll. Tänk ständig förbättring så kommer du lyckas med vilket arbetssätt som helst. Lycka till med er agila transformation!
