Die meisten Veränderungen sind im Allgemeinen schwer zu bewältigen, aber die erfolgreiche Durchführung agiler Transformationen hat sich für die meisten Organisationen und Teams als eine große Herausforderung erwiesen. Einer der Gründe dafür ist, dass agile Transformationen oft gleichzeitig Veränderungen in der Organisation, in den Arbeitsmethoden und -kultur (Stimmung im Arbeitsumfeld) mit sich bringen! Das verlangt von allen Beteiligten viel ab, da jeder von der Veränderung betroffen ist. Dies erhöht das Risiko des Scheiterns, und falsch durchgeführte Veränderungen führen zu Verwirrung, Frustration und Desinteresse der Mitarbeiter.
Um Ihnen die Arbeit zu erleichtern, stellen wir Ihnen hier einige der häufigsten Fallen vor, die wir bei unseren Kunden beobachten und zu vermeiden empfehlen.
Das Management des Unternehmens oder der Organisation hat beschlossen, dass Agilität der neue Standard ist und nun alle agil werden müssen! Es werden Entscheidungen über eine bestimmte Methode getroffen, die in der gesamten Organisation eingeführt werden soll. Oftmals geschieht dies, ohne die Mitarbeiter in die Entscheidung und/oder die Wahl der Methode einzubeziehen und ohne zu kommunizieren, was der Zweck der Transformation ist und worauf der Fokus liegt. Über die Arbeitskultur wird - wenn überhaupt - nur am Rande gesprochen. Wenn die Methode vollständig implementiert ist, setzt das Management ein Häkchen in das agile Kästchen, klopft sich selbst auf die Schulter und stuft das „Projekt“ als erfolgreich ein.
Diese Art der Veränderung führt selten zu etwas, das den agilen Prinzipien entspricht. Es führt in der Regel dazu, dass man sich nach einer Weile von den agilen Arbeitsmethoden zurückzieht und sagt, man arbeite „agil-ish“ oder „agile-inspiriert“. Stattdessen ist es besser, zu erklären, warum man eine Veränderung braucht und was die Ziele sind. Und die Teams sowohl in die Wahl der Methode als auch in deren Anpassung an ihre Bedürfnisse einzubeziehen. Es muss nicht jeder auf die gleiche Weise vorgehen, solange alle am gleichen Strang ziehen. Die Rolle des Managements besteht darin, eine Führungsrolle zu übernehmen, Möglichkeiten und die richtigen Bedingungen zu schaffen, damit die Teams die Ziele erfolgreich erreichen können.
Ein großer Teil der agilen Arbeitskultur besteht darin, dass die Teams autonom sind und das Mandat haben, Entscheidungen über das Produkt zu treffen. Leider ist das nur selten tatsächlich der Fall, da die Manager oft weiterhin Entscheidungen über das Produkt und die Technologie treffen wollen, anstatt den Teams die Verantwortung zu übertragen und sie ihre Arbeit machen zu lassen. Aus Gewohnheit konzentrieren Sie sich auf Details in Bezug auf Lösungen, Lieferungen und das Endprodukt, weil Sie in der Regel Erfahrung in diesen Bereichen haben. Dies führt zu Mikromanagement, langen Entscheidungsprozessen, bürokratischem Denken und im Extremfall auch zu politischen Intrigen in der Organisation. Dies wird dadurch verursacht, dass die Manager weiterhin, wie Manager handeln, anstatt den Arbeitskräften die Führung zu überlassen, was ein großer Teil der agilen Kultur ist.
Das liegt vor allem daran, dass nur sehr wenige agile Methoden darüber sprechen, wie Führung in einem agilen Umfeld funktionieren sollte, und man fährt mit demselben Führungsstil fort, den man schon immer hatte. Es gibt nur wenige Organisationen, die bereits vor einer agilen Transformation mit einer Mitarbeiter-Führung gearbeitet haben, bei der Sie als Führungskraft im Unternehmen sich darauf konzentrieren, dass sowohl Einzelpersonen als auch Teams ihr volles Potenzial erreichen. Stattdessen wollen die Führungskräfte nach wie vor die Kontrolle behalten, anstatt sich damit zu begnügen, „nur“ die Situation im Auge zu behalten.
Kritik und Beschwerden gegen Arbeitsmethoden, Entscheidungen, die Führung oder die gesamte Kultur werden häufig zum Schweigen gebracht, gebremst oder anderweitig nicht ernst genommen. In einem der vier Punkte von Modern Agile geht es darum, Sicherheit zu einer Voraussetzung für alle zu machen. Sicherheit gibt es in verschiedenen Formen, aber psychologische Sicherheit ist ein entscheidender Faktor für Wohlbefinden, Engagement und Produktivität bei der Arbeit. Wenn man Kritik und Unzufriedenheit zu oft ignoriert, führt das auch dazu, dass man sich nicht mehr an Verbesserungen beteiligt. Deshalb ist es wichtig, auf Unzufriedenheit zu reagieren und gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Greifen Sie die Probleme auf, machen Sie sie sichtbar und holen Sie sich die Hilfe der Betroffenen, um Lösungen und einen Weg nach vorne zu finden.
“One size does not fit all” - ein Mantra, das ich in meiner Arbeit ständig wiederhole. Es gibt keine Arbeitsmethoden, die perfekt auf alle Arbeitssituationen, Organisationen oder Teams „out of the box“ zugeschnitten sind. Leider verstehen das viele nicht und statt der Methode an die Bedürfnisse anzupassen, werden Methoden aufgezwungen - oft die falschen - und alles und jeder muss sich anpassen. Der ganze Fokus liegt auf der Implementierung der Methode, man definiert die falschen Ziele, die man mit der Veränderung erreichen will, und man definiert die falschen Metriken oder KPIs. Dies führt zu Plänen, die ohnehin überarbeitet werden müssen, zu verschwendeter Zeit bei der Erstellung von Zeitschätzungen und zu einer Fokussierung auf Details, die weder dem Produkt noch dem Team einen Mehrwert bieten. Anstelle dessen, was Wert schafft oder die Lieferfähigkeit verbessert. Scrum „nach Vorschrift“ einzuführen und sklavisch die Geschwindigkeit zu messen, den Prozess auf eine höhere Geschwindigkeit abzustimmen und dann die Geschwindigkeit zwischen den Teams zu vergleichen, ist ein Lehrbuchbeispiel dafür, was man NICHT tun sollte, um mit seiner agilen Transformation erfolgreich zu sein.
A lot of people talk about which agile methods you use, but very little about which behaviors you promote or which culture you foster. There are no methods that lead to becoming agile, but the right methods can create the conditions for agility. Focus on what you want to achieve with agility rather than which method to use. It’s perfectly possible to be agile without following a single process or method. It’s all about mindset. The lack of an agile mindset, the right culture and openness to ideas and change will never make an organization agile. Instead, promoting the right behaviors and promoting a culture that enables continuous improvement, with focus on creating value, collaborations, openness and transparency, and whatever working method you choose will eventually turn out really well – as long as you give it time!
Agil ist keine Arbeitsweise, sondern eine Weise sein Unternehmen zu führen.
Finden Sie die richtigen Verhaltensänderungen, die Sie den agilen Zielen näherbringen und machen Sie diese Verhaltensweisen zu Gewohnheiten. Veränderung braucht Zeit. Seien Sie geduldig und machen Sie sich klar, dass es sich um eine kontinuierliche Reise handelt. Als Führungskraft in einer Organisation sollten Sie sich darauf konzentrieren, zu wissen, was passiert, und nicht die Kontrolle zu behalten. Denken Sie an kontinuierliche Verbesserung, und Sie werden mit jeder Art von Arbeit Erfolg haben. Viel Erfolg bei Ihrer agilen Transformation!