Agil zu sein oder agil zu arbeiten ist nicht etwas, das einem bestimmten Bereich oder einer bestimmten Branche vorbehalten ist. Es ist ein Ansatz, bei dem man ein besseres Endergebnis sehen möchte, bereit und interessiert ist, sich zu verbessern und zu verändern, um den größtmöglichen Nutzen zu erzielen. Oder wie John Steinbeck einmal sagte: „Heute anders zu denken als gestern, trennt die Weisen von den Sturen“, unabhängig davon, ob Sie in der IT arbeiten oder nicht.
Stellen Sie sich vor, Sie tapezieren ein Zimmer. Es ist drei Uhr nachmittags an einem sonnigen Sommertag, es ist heiß und Sie sind müde. Sie sind halb dabei, die nächste Tapete anzubringen, als Ihr Partner ins Zimmer kommt und sagt, er finde, Sie sollten eine andere Tapete wählen als die, die Sie gekauft haben und die jetzt ungefähr die Hälfte des Zimmers schmückt. Wie spielt sich Ihre Reaktion auf dieses Szenario in Ihrer Vorstellung ab?
Dennoch lautet das zweite agile Prinzip: „Begrüßen Sie sich ändernde Anforderungen, auch spät in der Entwicklung.“ Akzeptieren oder tolerieren Sie sie nicht, sondern begrüßen Sie sie, selbst diejenigen, die von agiler Entwicklung überzeugt sind, würden sich in dem obigen Szenario wahrscheinlich frustriert fühlen.
Wie können Sie sich dann agil nennen, wenn Sie diese Änderungen nur akzeptieren – und nicht „willkommen heißen“?
In dem oben beschriebenen Szenario ist es denkbar, dass Ihr Partner etwas gesehen hat, was Sie nicht gesehen haben. Dass sein oder ihr Wunsch, eine Änderung vorzunehmen, nicht aus Bosheit oder Arroganz kommt, sondern das bestmögliche Ergebnis erzielen will. Trotzdem fällt es uns schwer, Arbeit nicht als Verschwendung zu betrachten. Was bedeutet es also, Änderungen spät im Prozess willkommen zu heißen?
Um verstehen zu können, dass die geleistete Arbeit geändert oder sogar ganz weggeworfen werden muss, ist es notwendig, ein besseres Endergebnis sehen zu können. Eine Vision der Zukunft, die verbessert wurde. Denn wenn Sie nicht investiert sind oder sich des Endergebnisses nicht bewusst sind, wird die Frustration zunehmen – warum sollten Sie jetzt von vorne anfangen müssen?
Vielen Unternehmen fällt es schwer, ihre Vision klar zu kommunizieren und damit zu begeistern, und es ist für sie offensichtlich, warum die neue Änderung besser ist! Das sollte jeder sehen, richtig.
Aber jetzt geht es um Systementwicklung, nicht um Tapezieren. Bei der Systementwicklung geht es nicht um Arbeit, die Stunden oder Tage gedauert hat. Stattdessen sprechen wir über Arbeit, die möglicherweise Wochen, Monate oder sogar Jahre gedauert hat. Und es ist nicht nur unsere eigene Arbeit, sondern auch die Arbeit unserer Kollegen, die möglicherweise verworfen werden muss. Es steht mehr auf dem Spiel.
Als Digitalkameras Anfang der 2000er Jahre groß wurden, gab es zwei Unternehmen, die sich an den neuen Markt anpassten, und zwei, die dies nicht taten. Nikon und Canon wurden groß in der Digitalfotografie, Kodak und Polaroid gingen pleite. Was können wir daraus lernen?
Offensichtlich reicht es nicht aus, innovativ zu sein, um als Unternehmen erfolgreich zu sein.
Kodak hat die Digitalkamera erfunden, konnte oder wollte jedoch sein Geschäftsmodell nicht ändern, um von der neuen Erfindung zu profitieren. Innovation ist nicht genug. Was wir für gut halten, wird nicht immer gut, und was wir für nicht gut halten, kann unsere Zukunft sein. Es spielt keine Rolle, was wir denken, aber es sind die Kunden und der Markt, die letztendlich entscheiden, was erfolgreich ist und was nicht. Und was will der Kunde? Manchmal hat er keine Ahnung, bis er es erlebt.
Jetzt fühlen Sie sich vielleicht inspiriert, Ihre Arbeit neu zu gestalten, um Veränderungen zu einer Stärke, statt zu einem Widerstand zu machen. Dann ist es gut, sich vor Augen zu halten, dass die Arbeit, die wir im Berufsleben verrichten, oft Teil einer größeren Kette ist, die nicht immer unter unserer persönlichen Kontrolle steht. Wir sind nie schneller als die Gesamtheit. Wenn Sie mit Systementwicklung arbeiten, kann es beispielsweise eine Anforderungsanalyse, ein Design oder eine Budgetierung geben, bevor Sie beteiligt werden. Wenn wir versuchen, unsere Flexibilität zu maximieren, ist es wichtig, die gesamte Kette zu betrachten. Von der Idee bis zur Verwendung sind kleine Änderungen gut, die wir kontinuierlich vornehmen können, und wir sollten nie aufhören, danach zu suchen, wie wir als Einzelpersonen in unserer Arbeit flexibler werden können. Aber wenn wir uns Monate oder Jahre vor dem Tapezieren für eine Tapete entscheiden und dies vielleicht auch von jemandem entschieden wird, der nicht mehr beteiligt ist, haben wir eine Herausforderung, diese Entscheidungen zu ändern.
Ist es dann möglich, unsere Flexibilität zu messen? Ja, indem Sie sich fragen: „Wenn diese Entscheidung, die ich treffen werde, falsch ist, wie lange wird es dauern, bis der Fehler sichtbar wird?“
Wenn Sie in der Produktentwicklung arbeiten, lautet die Antwort wahrscheinlich, dass dies erst der Fall ist, wenn unsere Kunden unser Produkt tatsächlich verwenden können. Hier kommen Methoden wie Prototyping und A/B-Tests zum Erstellen von Experimenten ins Spiel.
Letztendlich geht es jedoch sehr stark um die Kultur, die wir haben. Sie lesen dies vielleicht und denken, dass es für Sie nie funktionieren würde. So arbeiten Sie nicht, aber wenn Sie denken, dass es gut wäre, wenn es so wäre, dann sind Sie vielleicht die richtige Person, um eine Änderung in Ihrer Organisation vorzunehmen.
Wenn Änderungen auftreten, liegt dies immer daran, dass jemand etwas anders macht. Überprüfen Sie also die Länge der Entscheidungskette und ob sie verkürzt werden kann. Beobachten Sie die erwarteten Ergebnisse und ob diese tatsächlich erreicht werden. Probieren Sie Dinge aus, scheitern Sie und lernen Sie aus dem Scheitern etwas Neues. Bereiten Sie sich darauf vor, von den Ergebnissen überrascht zu werden, töten Sie Ihre Lieblinge – hängen Sie nicht zu sehr an Ihren eigenen Ideen und begrüßen Sie die Änderungen, Chancen und Lektionen, die sich daraus ergeben.
Das ist meine Sichtweise auf Agile, aber wer weiß? Bis Sie dies lesen, habe ich meine Meinung vielleicht geändert.