La plupart des changements sont généralement difficiles à gérer, mais réussir les transformations agiles s'est avéré être un défi majeur pour la plupart des organisations et des équipes. L'une des raisons est que les transformations agiles entraînent souvent des changements dans l'organisation, dans les méthodes de travail et dans la culture en même temps ! Cela exige beaucoup de la part de tous les individus, car ils sont affectés tout en effectuant le changement. Cela augmente le risque d'échec, et les changements effectués de la mauvaise manière rendent les gens confus, frustrés et désengagés.
Pour vous faciliter la tâche, voici quelques-uns des écueils les plus fréquents que nous constatons et que nous vous recommandons d'éviter.
La direction de l'entreprise ou de l'organisation a décidé que l'agile est le nouveau noir et que tout le monde doit devenir agile ! Des décisions sont prises quant à l'introduction d'une certaine méthode dans l'ensemble de l'organisation. Souvent, cela se fait sans impliquer les employés, que ce soit dans la décision ou dans le choix de la méthode, et sans communiquer l'objectif de la transformation et ce sur quoi on se concentre. La culture n'est évoquée qu'en passant, voire pas du tout. Lorsque la méthode est pleinement mise en œuvre, la direction assure le suivi, coche la case agile, se félicite et qualifie le "projet" de réussite.
Ce type de changement aboutit rarement à quelque chose qui est conforme aux principes agiles et a généralement pour conséquence que vous vous éloignez des méthodes de travail agiles après un certain temps, en disant que vous travaillez de manière "agile" ou "inspirée par l'agile". Au lieu de cela, il est préférable d'expliquer pourquoi vous avez besoin d'un changement, quels sont les objectifs. Et d'impliquer les équipes à la fois dans le choix de la méthode et dans son adaptation à leurs besoins. Il n'est pas nécessaire que tout le monde fasse de la même manière, tant que tout le monde tire dans le même sens. Le rôle des managers est de devenir des leaders, d'agir comme des facilitateurs et de créer les bonnes conditions pour que les équipes réussissent à atteindre les objectifs.
Une grande partie de la culture agile repose sur l'autonomie des équipes et sur leur mandat pour prendre des décisions concernant le produit. Malheureusement, c'est rarement le cas. Les managers veulent souvent continuer à prendre des décisions sur le produit et la technologie, au lieu de confier la responsabilité aux équipes et de les laisser faire leur travail. Par habitude, vous vous concentrez sur les détails concernant les solutions, les livraisons et le produit final parce que vous avez généralement de l'expérience dans ces domaines. Cela conduit à une microgestion, à de longs processus décisionnels, à une pensée bureaucratique et, dans des cas extrêmes, à des intrigues politiques au sein de l'organisation. Ces problèmes sont dus au fait que les managers continuent d'agir comme des managers au lieu d'adopter le "servant leadership" qui est un élément important de la culture agile.
Cela est principalement dû au fait que très peu de méthodes agiles parlent de la manière dont le leadership devrait fonctionner dans un environnement agile, et que vous continuez avec le même style de leadership que vous avez toujours eu. Il existe peu d'organisations qui, même avant une transformation agile, ont travaillé avec un leadership au service des autres, dans lequel vous, en tant que dirigeant de l'entreprise, êtes un facilitateur pour les équipes, en vous concentrant sur les individus et les équipes qui atteignent leur plein potentiel. Au lieu de cela, les dirigeants continuent à vouloir contrôler au lieu de se contenter de "simplement" suivre la situation.
Il est courant que les critiques et les plaintes concernant les méthodes de travail, les décisions, le leadership ou la culture générale soient étouffées, freinées ou ne soient pas prises au sérieux. L'un des quatre points du programme Modern Agile consiste à faire de la sécurité une condition préalable pour tous. La sécurité se présente sous différentes formes, mais la sécurité psychologique est un facteur décisif pour le bien-être, l'engagement et la productivité au travail. Si vous taisez trop souvent les critiques et les mécontentements, cela conduit également à mettre fin à l'implication dans les améliorations. Il est donc important d'agir sur les insatisfactions et de chercher ensemble des solutions. Saisissez les problèmes, rendez-les visibles et sollicitez l'aide des personnes concernées pour trouver des solutions et des moyens d'aller de l'avant.
Il n'y a pas de taille unique - un mantra que je répète constamment dans mon travail. Il n'existe pas de méthodes de travail parfaitement adaptées à toutes les situations de travail, à toutes les organisations ou à toutes les équipes. Malheureusement, beaucoup ne le comprennent pas et, au lieu d'adapter la méthode en fonction des besoins, on impose des méthodes - souvent les mauvaises - et tout le monde doit s'adapter. L'accent est mis sur la mise en œuvre de la méthode, on définit les mauvais objectifs que l'on veut atteindre avec le changement, et on définit les mauvais indicateurs de performance ou KPI. Cela crée des plans qui sont de toute façon replanifiés, du temps perdu à faire des estimations de temps, à se concentrer sur des détails qui ne créent pas de valeur pour le produit ou l'équipe. Au lieu de ce qui crée de la valeur ou améliore la délivrabilité. Introduire Scrum "selon les règles" et mesurer servilement la vélocité, ajuster le processus vers une vélocité plus élevée et ensuite comparer la vélocité entre les équipes est un exemple classique de ce qu'il ne faut PAS faire pour réussir votre transformation agile.
Beaucoup de gens parlent des méthodes agiles qu'ils utilisent, mais très peu des comportements qu'ils promeuvent ou de la culture qu'ils favorisent. Aucune méthode ne permet de devenir agile, mais les bonnes méthodes peuvent créer les conditions de l'agilité. Concentrez-vous sur les objectifs que vous souhaitez atteindre grâce à l'agilité plutôt que sur la méthode à utiliser. Il est tout à fait possible d'être agile sans suivre un seul processus ou une seule méthode. Tout est une question d'état d'esprit. L'absence d'un état d'esprit agile, d'une culture appropriée et d'une ouverture aux idées et au changement ne rendra jamais une organisation agile. Au contraire, la promotion des bons comportements et d'une culture qui favorise l'amélioration continue, en mettant l'accent sur la création de valeur, la collaboration, l'ouverture et la transparence, et la méthode de travail choisie, quelle qu'elle soit, finiront par donner de très bons résultats - à condition d'y consacrer du temps !
On ne fait pas de l'agile, on est agile.
Trouvez les bons changements de comportement qui vous rapprochent des objectifs agiles et faites en sorte que ces comportements deviennent des habitudes. Le changement prend du temps. Soyez patient et comprenez qu'il s'agit d'un voyage permanent. En tant que dirigeant d'une organisation, concentrez-vous sur la connaissance de ce qui se passe, et non sur le maintien du contrôle. Pensez à l'amélioration continue et vous réussirez quelle que soit votre méthode de travail. Bonne chance dans votre transformation agile !